De reis naar Ithaca… op weg naar een nieuwe arbeidsrelatie

De relatie tussen werkgevers en werknemers verandert continu. Dat is niet nieuw, maar het tempo waarin is wel nieuw. Veranderingscycli zijn nu korter dan een mensenleven. Dit vraagt om meer flexibiliteit van organisaties en werknemers.

Vasthouden aan bestaande kennis, structuren, rollen en posities is zinloos en biedt slechts schijnzekerheid. De aandacht voor de ontwikkeling van werknemers moet meer centraal komen te staan. Hoe vergroten zij hun autonomie en zelfredzaamheid? Welke ruimte krijgen ze om hun talenten te ontwikkelen, hun motivatie te vinden en om energie te genereren.

Als je besluit op reis te gaan naar Ithaca, hoop dan dat de weg lang zal zijn. Boeiend, vol avontuur en rijk aan nieuwe ervaringen. Wees niet bang voor de Lestrygonen en de Cyclopen, noch de furieuze Poseidon. Je zult hen nooit tegenkomen zolang je de vrees niet toelaat en je positieve gedachten blijft houden.

Een vrije vertaling uit het gedicht Ithaca van de Griekse dichter Konstantinos P. Kaváfis (1863 – 1933). De essentie is dat het bereiken van je (levens)doel uiteindelijk minder belangrijk is dan het genieten van de belevenissen op weg ernaar toe. Ithaca is in onze ogen een metafoor voor de nieuwe arbeidsrelatie. De weg er naartoe zal ook lang en enerverend zijn. Ook hierbij gaat het in de eerste plaats om de reis en minder om de uiteindelijke bestemming.

Oude patronen loslaten
Reizen betekent vooruitzien en zo min mogelijk achteromkijken. Op weg naar een nieuwe arbeidsrelatie moeten we leren om het ‘oude denken’, gedurende vele jaren ingeslepen patronen, los te laten. Dit is een moeilijk proces dat diep ingrijpt in de cultuur en het denken en doen van de overheid, werkgevers en werknemers. Het is moeilijk omdat er nog steeds sprake is van een cultuur waarin veel werknemers zich veeleisender opstellen en hun werkgever voor alles verantwoordelijk houden: voor hun ’recht op werk’, gelukkige oude dag, maar ook voor de gevolgen van individuele keuzes die verkeert uitpakken. Daarnaast is het moeilijk omdat ook de rechter hersenhelft gebruikt moet gaan worden. Die herbergt immers inspiratie, creativiteit, vernieuwing en authentiek leiderschap.

Wat het proces ook lastig maakt is dat overheidsmaatregelen gericht op het verbeteren van de arbeidsparticipatie een breed verzet oproepen. Dat komt omdat rechten worden ingeperkt en werknemers(vertegenwoordigers) zich vasthouden aan in het verleden nagestreefde, behaalde (en achterhaalde) verworvenheden.

‘Ontregelneef’
In dit proces krijgt de overheid steeds meer de status van ‘ontregelneef’. Enerzijds wordt er nog steeds van uitgegaan dat werknemers (nog) onvoldoende weerbaar zijn en beschermd moeten worden tegen marktwerking en ontstaan er steeds meer regels onder het mom van ‘zorgplicht’. Anderzijds worden werknemers steeds meer gedwongen gebruik te maken van hun restcapaciteit in geval van arbeidsongeschiktheid, zijn sociale verzekeringen niet meer verzorgend, is ontslagbescherming verminderd en moeten zij tot hoge leeftijd ‘employable’ zien te blijven.

Persoonlijke ontwikkeling
De noodzaak tot levenslange ontwikkeling van het individu is dan ook de belangrijkste verandering waar we voor staan. Scholing tot 25 jaar is onvoldoende om levenslang productief te blijven. Dat kennis en ervaring behouden moeten blijven, is een cliché dat zijn tijd heeft gehad. Vooral gegeven het feit dat de houdbaarheidsdatum van studies en opleidingen steeds korter wordt.

Als werknemers zich niet blijven ontwikkelen, lopen technische ontwikkelingen en menselijke capaciteit steeds verder uit elkaar. Dat kan desastreuze maatschappelijke gevolgen hebben. Dit geldt niet alleen voor high potentials, maar voor alle werknemers. Op deze reis gaat het erom iedereen mee te nemen: vrouwen en mannen, zowel jongeren die een eigen visie moeten gaan ontwikkelen op hun hele levensloop, als ouderen die moeten beseffen dat ze door het verleggen van hun (tijds)horizon nog een reis kunnen aangaan.

HR als ophokker
Het besef dat ook ouderen langer aan boord moeten blijven en betrokken moeten zijn, is wel doorgedrongen maar de activiteiten die in verband daarmee worden ontplooid zijn halfslachtig. Werd er enige tijd geleden nog gesproken over ouderenbeleid, nu heet dat leeftijdsbewust personeelsbeleid, omdat is aanvaard dat het over de totale populatie gaat.

Veel concreets heeft dit nog niet opgeleverd: ‘we zijn er over aan het denken’ of ‘hier gaan we volgend jaar beleid voor ontwikkelen’ is meestal de reactie. Verder valt in publicaties over dit onderwerp op dat het hoofdzakelijk over ouderen gaat of dat werknemers in levensfasehokjes worden ondergebracht. HR als ophokker van jonge ouderen, herintredende moeders, vroeg oude jongeren, parttimers, werknemers met een handicap, alleenstaanden, samenwonenden/gehuwden met en zonder kinderen.

Het hokje ‘zit dicht tegen zijn pensioen aan’ lijkt een soort ‘death-line’ in de betekenis van verouderd, onwerkzaam of doods. Het refereert aan een langzame dood, gegeven het feit dat de pensioendatum zich de laatste jaren tussen 57- en 70-jarige leeftijd beweegt.

Bagage
Het gebrek aan regie en een heldere, gedeelde visie op de toekomst, roept de vraag op wat de juiste weg is naar een nieuwe arbeidsrelatie. Bestaat er wellicht een bepaalde routing die de kans op een voorspoedige reis vergroot? Zijn de werknemers wel voldoende geëquipeerd en hebben deze ‘reizigers’ de juiste bagage? De basis ligt bij het meer bewust worden van hun eigen verantwoordelijkheid. Er moet meer aandacht zijn voor hun ontwikkeling, het vergroten van hun autonomie en zelfredzaamheid en het creëren van ruimte om hun talenten te ontwikkelen, hun motivatie te vinden en om energie te genereren.

Met elkaar op reis gaan, tijd en geld durven investeren en al pionierend een nog onbekend gebied te onderzoeken, maar wel met een goede risicoanalyse. Riskante momenten en mogelijke problemen moeten worden geïnventariseerd met bijbehorend ‘what if’-scenario. Niet iedereen heeft de nodige ‘reiservaring’ en het is niet iedereen gegeven een dergelijk veranderingsproces te leiden. Het is dan ook belangrijk op voorhand na te gaan wie op welk deel van het traject (tijdelijk/externe) ondersteuning nodig heeft.

Daarom moeten we onze reis goed voorbereiden. Wie gaan er mee en wat gaat in de bagage? Onderstaande checklist is gebaseerd op discussies binnen organisaties met in- en externe deskundigen, resultaten van workshops met direct betrokkenen en een eigen visie, die onder meer wordt bevestigd door de (deel) processen die inmiddels in het bedrijfsleven zichtbaar worden1.

  • Leiderschapsontwikkeling.
    Het management heeft een voortrekkersrol en dienend leiderschap is nodig. De top van de organisatie doorleeft (bewustwording) de thematiek en ontwikkelt zelf een hoge mate van innerlijke autonomie. Er kan geen ander gedrag ontstaan als de principes niet bekend zijn, de verandering niet wordt geleefd en beleid en uitvoering niet op een hoog niveau in de organisatie worden getoetst.
  • Awareness programma’s
    Een programma als eerste stap om werknemers bewust te maken van geschetste ontwikkelingen en ze bij het proces te betrekken. Voor hen is het belangrijk om uit te vinden wie ze zijn, waar ze staan, waar hun energie zit en wat hun ontwikkelpad is. Is ‘verpoppen’ een continu proces en kan het een levensdoel zijn?
  • Gelijkwaardige arbeidsrelatie
    De nieuwe arbeidsrelatie zal een meer gelijkwaardige relatie tussen werkgever en werknemer zijn. Die relatie kenmerkt zich door open communicatie en zaken top down én bottum up benaderen, waarbij alle niveaus in de organisatie worden betrokken.
  • Arbeidsvoorwaarden op maat
    Werkgever en ‘leverancier’ van arbeid komen budgetten overeen, bespreken de wijze van besteding, overleggen over arbeidstijden, verlof en persoonlijke ontwikkeling, etc. Daarbij onderhandelen zij ook over de investeringen die hiermee zijn gemoeid.
  • Gedigitaliseerd eigen beheer
    Werknemers voeren het beheer over hun eigen arbeidsvoorwaarden (TotaleRemuneratie-benadering) en dus ook over de besteding. Dit gebeurt in goed overleg en volgens afspraken die met de werkgever worden gemaakt. Arbeidsvoorwaarden en budgetten kunnen digitaal (ook buiten de organisatie) worden ‘opgehaald’/besteed. Uitgangspunt is de waarde van het totale arbeidsvoorwaardenpakket, inclusief beschikbaar gestelde tijd, persoonlijk ontwikkelingsbudget, opleidingskosten, in samenhang met HR-instrumenten die de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid onderbouwen en ondersteunen.
  • Een nieuwe (collectieve) arbeidsovereenkomst.
    De nieuwe arbeidsovereenkomst weerspiegelt ‘the brand’ van de organisatie (normen en waarden, organisatiecultuur). De kern van die nieuwe arbeidsovereenkomst beschrijft waar de organisatie voor staat, wat de ambities van werkgever en werknemer zijn en wat ze met elkaar willen bereiken.
  • Een nieuwe medezeggenschapstructuur: digitaal communicatieplatform
    Informatie, standpunten en wensen van werknemers worden niet meer (uitsluitend) via kaderleden van vakverenigingen verkregen, maar via infopolls door werknemers aangereikt. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van een digitaal communicatieplatform.

1 Zie: KPN CAO-akkoord inzake CAO-budget, inzetbaarheidsbudget, CAO-bonus;Principe akkoord CAO zorgverzekeraars bevordering employability via persoonlijk opleidingsbudget

Reiskoorts
Fata Morgana of visie? Het laat onverlet dat management en HR, en met hen de arbeidsvoorwaarden, op reis moeten om in de toekomst over voldoende gemotiveerd, geschikt, betaalbaar en fit personeel te beschikken. Daarbij kan de checklist als wegwijzer functioneren.

Organisaties met gezonde reiskoorts die deze weg durven te gaan, zullen het meest succesvol zijn. Zij zullen daarvoor tijd en geld moeten investeren in een ‘reis-cultuur’ waarin het geaccepteerd is dat het eindpunt van de reis onbekend blijft, de overtuiging heerst dat de reis zelf tot een competitief voordeel leidt en tot meeropbrengsten voor werkgever en werknemer.

Kaváfis verwoordde het als volgt:
“Wens dat het een lange reis zal zijn, waarin je veel onbekende havens aan zult doen, talrijke markten zult bezoeken en wijs zult worden van de wijzen. Houd intussen Ithaca in gedachten. Maar haast je in geen geval. Laat de reis vooral vele jaren duren.”

– Ruud Junge, Director Pension & Benefits Hay Group BV
– Ernest Prooy, Manager HR Pfizer bv

Reacties zijn gesloten.